全球最有價值的公司如何重新定義管理

德魯克論壇上週報告了其進展情況，作為培養「下一代高階主管」五年努力的一部分。 11 月在維也納舉行的會議的主題是“價值創造和創新管理的新水平”，特別關注“知識工作者”。

上週的會議深入探討了當前管理實踐中的缺陷。發言者指出，我們需要「改變我們的思維方式」、「顛倒我們的優先事項」和「顛倒我們的思維方式」。

本演講值得反映美國和歐洲世界上最有價值和成長最快的公司已經在追求的想法。

1.現有的管理體係被打破

德魯克論壇主席理查德·斯特勞布(Richard Straub) 在會議開幕式上說道：「我們必須承認，我們需要修復一個在很大程度上被認為已經崩潰的組織。」它在財務方面崩潰了，在信任方面也崩潰了。以及為什麼它會崩潰？因為管理不善。”

「在過去的一個世紀裡，我們學會瞭如何擴展。我們學會了有關管理效率的各種知識。我們學會瞭如何消除系統中最小的成本要素。我學到了這一點。我們真的「我們需要擅長這些事情。所以問題是，我們是否需要擅長這些事情才能在本世紀脫穎而出並獲得優勢？答案是否定的。”

2.「下一步管理」意味著改變你以前的思考方式。

「如今每家公司都在思考如何才能更具創新性、更具協作性以及更好地感知客戶？」因此，這是一套不同的技能。我們的大多數組織和領導方法都是圍繞著效率和規模等方面進行最佳化的，因此我們需要扭轉當前的首要任務。這就是他們基本上要做的事情。然後我們在邊緣工作，例如創新和口香糖。但這不起作用。 」

「我們的組織針對效率進行了最佳化，」埃里克森說。 「這意味著專業化、孤島、分層溝通等。創新需要相反的東西。因此，我們如何設計我們的組織以及如何領導它們。我們需要願意改變我們思考事物的方式。我們如何應用這一點更廣泛地在組織內部？Masu。”

「所以我們需要一個支持網絡，」她繼續說道。 「你必須具有能夠做到這一點的敏捷性，你必須想要這樣做。人們必須關心。他們必須選擇去做。成功需要與思想相關的活動。儘管如此，我們仍然繼續應用行業理念「管理思維過程。我們也繼續將行業理念應用於管理思維過程。說實話，有時這會讓我流淚，因為我如此堅持使用效率指標。但他們只是扼殺了它。”

3. 世界上最有價值的公司已經開始採用新的思維方式。

將於 2024 年 11 月在維也納舉行的德魯克論壇會議的主題被宣佈為“價值創造和創新管理的新水平”，特別關注“知識工作者”。

因此，這是一個思考和消化世界上最有價值和成長最快的公司在顛覆我們對價值創造和創新的思維方式方面所取得的令人難以置信的進步的機會。參見圖 1。

正如愛立信所預測的那樣，這些公司已經開始轉變他們對組織設計和組織領導的思考方式。在這些公司中，管理不再只是技術、流程和結構的集合。

這些公司認識到世界在三個主要方面發生了變化。網路首先給了企業創新的新可能性，然後給了客戶更多的選擇，最後再次給了企業基於網路效應的新商業模式的可能性。因此，大多數快速發展的公司都體現了各種以客戶為中心的思維方式，有助於激勵員工、為客戶創造顯著價值並增強經濟。

不同的公司使用不同的術語來描述新思維。 蘋果談論不同的「文化」。 微軟談論「成長心態」、「同理心」和「價值觀」。亞馬遜談論「從客戶的角度逆向工作」。 在 LVMH，執行長 Bernard Arnault 談到給予設計師「不受限制的自由」。在諾和諾德，執行長 Lars Fluergaard Jorgensen 和他的團隊不斷進行創新，取得了令人難以置信的財務表現。

不僅僅是大公司。像諾華這樣的中型公司和像 Matt Black Systems 這樣的小型公司在不同規模上都走著相似的發現之路。

當我們運用思維 直接地 我們的系統可以防止這種情況發生 受控 透過我們的系統。

· 目的

目的是這些新思維方式的關鍵。 「商業目的只有一個有效的定義，」彼得·德魯克 (Peter Drucker) 在 1954 年寫道。 “創造客戶。”在接下來的半個世紀裡，各公司都在口頭上認可他的見解。然而，在過去的四分之一個世紀裡，最有價值和成長最快的公司往往把為客戶創造價值作為首要目標。

· 亞馬遜表示「顧客至上…長期成長最好的方式是把顧客放在第一位」：Colin Bryer 和 Bill Kerr 向後工作 （2021）。

· 微軟執行長薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）“談論如何與客戶建立同理心，滿足他們未明確表達和未滿足的需求。” 點擊刷新。

· 在蘋果公司，“顧客喜歡蘋果公司，因為我們的產品給他們帶來快樂。” 蘋果內部

· 自組織團隊和個人

由於最有價值和成長最快的公司都優先考慮為客戶創造價值，這是員工很容易接受的一個目標，他們可以跨部門解決大而難的問題，將事情分解為小批量，由跨部門執行已成為自然的事- 職能型、自治型團隊。獲得客戶和最終用戶的快速回饋。

· 能力網絡

這些公司傾向於將企業視為一個能力網絡，從而扭轉了企業作為垂直權力等級制度的概念。最有價值和快速發展的公司傾向於轉向靈活的能力網絡，在自組織團隊之間有明確的介面。

· 思維也改變公司流程

在工業時代的企業中，傳統的方法和流程幾乎變得神聖不可侵犯。但在過去的四分之一個世紀裡，最有價值和成長最快的公司已經開始簡化所有流程，以支持新的思維方式，尤其是在知識工作方面。

· 領導力民主化。如今，每個人都是領導者，而不僅僅是高層。

· 策略不再只是「應對競爭」。我們不斷探索人才超越策略的新商機。

· 鼓勵創新以滿足未滿足的顧客需求。

・人力資源將擺脫傳統的管理者角色，成為能夠創造價值的職能。

· 預算可以擺脫徒勞的“筒倉之間的鬥爭”，並用於增強價值創造。

4.新管理模式的出現

「下一任經理」不必從頭開始尋找新的經理。正如彼得·德魯克 (Peter Drucker) 在 1997 年所寫，“當你向窗外看去時，你會看到已經存在但尚未看到的東西。”

我們看到的是，美國和歐洲有大量大、中型和小型企業正在以不同的方式思考，更快地創新，更有效率地運營，並且變得更加……這意味著您可以動員起來更多資源、吸引更多人才、更輕鬆獲取客戶。為新措施籌集更多資金。

作為客戶，我們主要接受那些改變了我們工作、娛樂和生活方式的公司的產品和服務。沒有人能夠預測未來，監管問題仍未解決，但變化似乎注定會持續下去。

一個相關的問題是，公司如何以及是否能夠採用工業時代的管理和思維來運作。您將能夠轉向新的範式。

德魯克論壇透過知識工作者的價值創造和創新來確定和促進「下一代管理」的努力可以做出重大貢獻。

另請閱讀：

世界上最有價值的公司思維如何推動這項流程

如何變得敏捷－沒有敏捷標籤